恒胜集团及恒胜摩托之品牌建设

 恒胜集团公司是重庆一家集摩托车及零配件制造与销售、房地产开发与物业管理、经济贸易为一身的大型民营企业集团，其前身是重庆恒胜摩托车工业有限公司。公司发展之初，员工仅仅100多人，整车生产线一条，年产摩托车不足5万辆。经过五年的不断发展，并通过大力塑造“恒胜摩托”这个产品品牌，逐渐过渡到塑造“恒胜集团”这个企业品牌，走上了规范的集团化打造之路。公司在努力提高产量，加强内部管理的同时，成功导入品牌营销理念，通过对品牌的塑造和管理，配合销售通路的建设和开拓，成功建立了包含以下五大内容的恒胜摩托品牌管理和营销管理模式：

①    恒胜摩托品牌推广模式

②    恒胜摩托新产品推广模式

③    恒胜摩托促销活动模式

④    恒胜摩托售后服务广告模式

⑤    恒胜摩托营销通路建设模式

这就是在摩托车行业享有一定知名度的“恒胜模式”。它主要是从品牌塑造和管理、营销通路建设和管理方面着手，通过产品品牌塑造过渡到企业品牌塑造，配合营销通路建设和管理，从摩托车品牌林立的市场环境中走出来，并逐渐走向了集团化打造的道路。

通过恒胜摩托的品牌营销管理以及恒胜模式的推广，“恒胜摩托”品牌很快挤身于摩托车二流品牌行业，年产销量达30万辆，员工2000多人，并进行品牌的扩张。以下我们将根据这个案例进行详细的阐述。

（一）暂寄身于隆鑫集团旗下，提高品牌知名度，共享隆鑫集团营销通路。

投身于本行业知名品牌旗下，借力打力。恒胜公司成立之初，实力小，品牌知名度不高，在市场竞争中处于完全的劣势。众所周知，摩托车行业的营销模式一般采取经销商代理制，而经销商的思维模式一般是固定的思维模式，一个新品牌要想得到经销商认可是相当不容易的。何况，恒胜公司没有自己的经销商，没有自己的营销通路。只有自己开拓市场，只有自己去建立和管理属于自己的营销通路。

在这个竞争相当残酷的摩托车市场中，如果没有销售渠道就意味着死亡。一个实力不强的小企业经不起时间的考验。因此，公司决策人毅然做出决策：挂靠隆鑫集团。我们知道，隆鑫集团在摩托车行业享有很高的知名度和美誉度，通过多年的发展，已经建立起了一套完善的高效的销售渠道，即营销通路。如果利用隆鑫集团的销售渠道，恒胜公司的产品就将在最短的时间内销售到全国各地市场，并且资金能很快回收，公司的生产和销售将很快走上正轨。

当然，这不是恒胜公司的一厢情愿。隆鑫集团正在进行品牌扩张战略，实行多品牌打造策略，并初步形成了隆鑫控股的格局。“隆鑫”品牌的塑造和管理是该公司多年经营的成就，具有很高的无形价值，怎么能轻易让别的品牌借用？这也是恒胜决策者考虑到的。于是，为达到一个双赢的结果，隆鑫集团以品牌无形资产占恒胜公司50%的股份，“恒胜摩托”品牌就成为隆鑫集团多品牌经营战略中的一个子品牌。2000年3月，双方正式合作，“恒胜”成了隆鑫集团旗下的仅次于“隆鑫”、“劲隆”的第三大品牌。

通过合作，隆鑫集团的对外形象也得到了极大的提升，它的多品牌战略也得到了实施，并得到了品牌无形资产到有形资产的转化，盘活了资金。当然，在这次合作中，得益最多的却是恒胜公司：

1、隆鑫集团的品牌知名度带动了恒胜摩托品牌知名度；

2、隆鑫摩托的销售通路也成为恒胜公司的通路，恒胜公司节约一大笔用于开拓市场的资金和广告费用；

3、配套资源的共享；

4、产品结构和开发的共享。

（二）与国际影帝周润发合作，大力提高产品知名度，开拓终端销售市场。

通过与隆鑫集团的合作，恒胜摩托产品成功销售到了全国各地，但是，从经销商到消费者这个环节还需要运作。如何运作呢？

恒胜公司决策人想到了产品品质，认为产品品质才是销售经久不衰的根本。但是又如何来演绎产品品质呢？很自然的，利用周润发先生的品质和知名度来演绎产品品质是再好不过的了。通过对恒胜摩托产品定位、市场定位的详细分析，通过对周润发先生的事迹、知名度的分析，找到了二者的一个结合点，那就是“周润发=品质”。很快，恒胜公司决策人就定下了聘请周润发先生出任恒胜摩托形象大使、大力开拓终端市场、促进产品开发和提升产品质量的决策。2001年冬，恒胜公司聘请周润发先生出任产品代言人，任期两年，费用三千万元。

如果说恒胜公司与隆鑫集团的合作吸引了经销商的眼球，那么，说恒胜公司与周润发先生的合作吸引了广大消费者的眼球就再恰当不过了。紧接着，围绕着周润发先生的一系列营销策划活动、广告策划活动全面展开了。恒胜公司的产品很快从经销商处出售到了广大消费者手中，通过聘请形象大使成功的开拓了终端销售市场。

聘请周润发先生的另一个成果就是成功打开了东南亚市场，恒胜公司抓住时机成立了外贸公司，通过周润发在东南亚市场的影响力，狠抓出口。2002年恒胜公司出口量占了隆鑫集团出口量的70%多。

（三）与海尔集团合作，运作产品品牌到企业品牌的提升。

2003年的摩托车市场更加混乱，新品牌层出不穷，海外市场的失败，国内大多数城市禁摩限摩政策的出台，摩托车营销可谓举步维艰。

恒胜公司经过长时间的市场调查，认为现在应该大力开拓农村市场，并且应该将品牌塑造的重点放在产品服务上。公司并且派专人对国内知名企业海尔集团进行了调查、论证，认为海尔集团的品牌价值和其推行的产品服务理念很适合恒胜公司的产品服务策略。因此，恒胜公司决策人决定，加强和海尔集团合作，实现广告互动，理念共享，将海尔集团先进的产品服务思想嫁接到恒胜摩托产品服务上来。并提出“服务到永远”的口号，大力宣传恒胜摩托的服务理念，就像海尔集团的优质服务在广大消费者心中留下深刻影响一样。

合作方式主要有以下几种：

1、不定期邀请海尔集团营销管理专家、销售精英、售后服务专家来恒胜公司讲课，实现知识共享；

2、不定期组织公司营销业务骨干到海尔集团参观学习，强调两个公司紧密的战略伙伴关系；

3、通过购买海尔集团产品做为促销品，利用海尔品牌知名度提升恒胜品牌知名度；

4、通过提供恒胜摩托产品做为海尔公司促销品，扩大知名度。

等等。

并在行业杂志和广告宣传中，强调恒胜公司和海尔集团的战略合作伙伴关系，大力宣传产品服务理念。恒胜摩托品牌的知名度的不断提升，为恒胜公司企业品牌的塑造和管理打下了坚实的基础。通过和海尔集团的战略合作，成功提升了产品品牌，加强了产品服务理念，为下一步的决策和实施做好了充分的准备，那就是塑造恒胜集团企业品牌，达成“恒胜摩托”品牌向“恒胜集团”品牌的成功转化。

（四）脱离隆鑫集团，塑造恒胜集团品牌，实施集团化打造战略。

在成功的将产品导入市场后，恒胜公司认为“恒胜摩托”品牌已经具有了一定的知名度，恒胜集团也具有了一定的模式和雏形，该脱离隆鑫集团单独进行品牌塑造和营销管理了。如果继续在隆鑫集团中，将不利于品牌的进一步塑造和管理，相反，会制约品牌的扩张。

于是，2003年5月，恒胜公司正式脱离隆鑫集团，在三轮车公司、汽油机公司、进出口公司、销售公司等子公司的基础上成立恒胜集团公司，实施集团化打造战略。

成立集团公司后，整合资源、梳理产品结构是重中之重的工作。因为产品不只是两轮摩托车，还有三轮摩托车、沙滩车、汽油机、电动车等，营销通路的建设不只是国内了，还有出口。恒胜集团充分利用具有一定知名度的“恒胜摩托”品牌，将其附加植附加到其他产品中，推出“恒胜集团公司出品”策略，由产品品牌强力塑造企业品牌。围绕着“恒胜集团”的一系列活动和策划也展开了。

（五）成功建立恒胜模式。

如前文所叙述，恒胜集团在经过5年的发展后，逐渐形成了一套切合恒胜公司内部和外部的市场推广模式，即恒胜模式。该模式主要包含五个方面的内容，分别从产品推广、品牌塑造和管理、售后服务模式、促销活动、平面广告等方面阐述，根本目的就是达成有效的品牌管理和营销管理。

恒胜公司的销售通路的建立和维护是很成功的，它主要借助于外力，即隆鑫集团的营销通路。因此，现在的恒胜集团的销售体制还沿用隆鑫集团的销售体制，难以形成自己的模式。但是，这种通过外力，借助他人的资源成功进入市场的案例却是一个经典，现在还有许多初入市场的企业纷纷效仿。其成功之处在于合作双方均找到了一个切合点，实现了双赢。

（六）实行多元化经营战略，实现品牌扩张。

自成立恒胜集团后，通过恒胜集团品牌打造，对恒胜集团的企业品牌知名度进行强力提升。2003年10月，恒胜集团公司开始着手进行品牌扩张、实施多元化经营战略的市场调查。其调查的重点是扩张到房地产行业。通过具有一定知名度的“恒胜集团”品牌的附加值，转移到恒胜房地产行业来，以实现品牌的增值。

公司策划并组织实施了《集团公司VI系统》，成功导入VI，统一企业形象识别，统一了公司发展理念，并导入各个子公司以及各涉及行业。VI的策划和实施，从一定程度上对集团品牌塑造起到了很大作用，也为集团品牌化扩张战略打下了基础和提供了可能。随着所涉及行业的增多和资源的分散，品牌管理就尤其显得重要。

通过以上六大事件和策略的叙述，我们不难看出恒胜集团的品牌建设的过程和策略。