飞翔的野牛
☉James A. Belasco, Ralph C. Stayer
想要员工改变行为，先要改变自己的行为。
只有先意识到自己有问题，才有可能解决问题。
因为问题往往出在你身上。
总经理坐在椅子上紧张不安地动来动去，满脸焦虑的皱痕。他的公司受到极高赞誉。其股票也正在以正常价格在进行交易。但是，公司正在走向失败。在各个经营周期都失去了市场占有率。新产品开发出节节落后。竞争对手正在频频撼动公司的摇钱树。
他非常清楚，如果从现在起，经营还不发生根本性的变化，就会面临潜在的。他已经大胆地推行了变革，制定旨在提高产品质量、改善顾客服务和促进团队协作的计划。重组了职能部门，使其成为以产品为中心或以顾客为中心的部门，并减少了管理层次。然而，公司还在失去市场份额，继续屡遭对手的打击。
我理解这位总经理的感受，因为我也坐过这个位置。明白要想与众不同，说起来容易做起来难。也知道许许多多总经理有着同样的挫折感和孤独无助之感。
领导者都面临着着对其领导能力的挑战。长期以后，我一直相信老的领导模式。即领导工作是计划、组织、指挥、协调和控制。但我发现公司运行起来象一群野牛。野牛追随上司绝对忠诚。不管上司要它们做什么，都遵命执行。不管上司要它们去哪儿，都乖乖地跟着走。在公司里，我就是带头的野牛。起初，我喜欢这种经营管理方法，因为这毕竟是靠我的智慧建立起来的家伙。我要求员工严格按指令办事，对我忠诚，坚定地为我承担义务。我对自己成为权力的中心而感到快乐，而且认为这就是领导者的职责。
然而，我终于认识到公司运行不象我所希望的那么好。野牛总是站在一边，等待上司下命令。这是野牛群在失去头牛后容易丧命的原因。没了头牛之后，野牛群还傻站在一旁，等待上司去领导它们，因而大遭杀戮。
在我的野牛公司里，我发现大批在周围听候指令的人。更糟糕的是他们只做我要求他们做的事，不多做一点儿。然后又在周围等候下一步指令。
当头牛实在是件苦差事。忙于发指令和处理市场上的大事，每天都花去12至14小时。而与此同时，公司却仍在市场上受人宰割，因为我未能对变化的情况迅速采取对策。象头牛那样做这些失败的工作，真是越来越跟不上时代，也使我未老先衰。
有一天我恍然大悟。公司真正需要的是一批负责任的、能独立工作的人，有点象一群鹅。我希望看到这群鹅飞成V字形，频繁变换领对的鹅，让不同的鹅担任领队。不管鹅群飞往何处，不管何时变换各自的角色，不管自己是担任领头、随从还是担负侦察任务，每只鹅对自己的工作都克尽职守。
随后，我清楚地意识到，成功的最大障碍是我造成的让牛群等候头牛吩咐的局面。必须改变这种局面，改变领导方式，让个人都可能成为领导者。
是机遇还是挑战？ 在经营生涯中，我曾经面对过许多困难的决策。但最困难的莫过于1985年的那个决策。就象哈佛商学院一个案例所写的那样："他挂上电话，向后仰坐在椅子上，沉思着。Palmer Sausage公司是Johnsonville公司的客户，它收购Johnsonville的产品。他急欲知道该做何反应。"
对这个问题的处理说明，作为领导者我已经成熟教练多了，但也表明我还需很大提高。70年代末，我按老方法经营。70年代末，我按老方法经营，通过常规措施获得了。利润高于行业平均水平，产品质量也出类拔萃。公司以平均20％的年增长率发展。
但是我知道这里也有问题，因为它的经营效果远未达到最大能力。我天天看到大家工作无精打采，粗心大意，常出问题。他们丢下设备不管，浪费时间，糟蹋原料，对工作愿承担责任。他们每天上班按指令工作，然后下班回家，就是不他承担义务。
过去我一直告诫自己："别指望员工象自己一样对公司承担义务，毕竟这是我的家当，而不是他们的。"很多朋友也有同感。但是看来这个想法不对。我的脑袋里不断地响起这个声音："必定有更好的办法。"我也在为竞争成忧虑，担心别的小公司的服务更好，担心大公司随时会把我们甩到一边。
我到处找能提供领导秘诀的书。希望书本能告诉我如何进行领导，使员工关心本职工作、关心公司。我聘请了一批咨询专家，然后，开始更换经理，接着制订新的报酬分配制度。要说有结果的话，那就是公司的状况更糟了。
后来，我开始积极参加各种研讨会。有一次一位教授给我指明了方向。他认为员工的表现是公司成功的关键。管理的职责就是去创造一个环境，在此环境下员工的表现既符合公司的最大利益，也有利于员工个人。这对我来说简直太有道理了。因此我聘用这位教授做我的私人指导。
这位教授问我愿不愿意把自己，而不是其他人看成问题。起初我很难接受。但现在经历各种挫折后，我愿意考虑任何建议。但主要障碍是担心自己失去别人的尊重。作为公司的领导者，我一起认为我的价值表现在制定决策和解决问题上起主恃导作用，我就没事可干了。因此，我需要学会这整个公司的集体成果感到自豪，而不仅对我个人的成就沾沾自喜。
有一天我终于想通了，我建起了这个公司，如果运转不灵，就是我的责任，出在我自己身上。我看清了自己的敌人，这敌人就是我自己。终于意识到：作为领导者，最大的成功就是自己最大的障碍。导致成功的决策也为失败播下了种子。我的工作方法，我建立的组织结构，我的经营方式正在使自己苦恼和不幸。我决意改革，以提高公司的整体表现。我以为只要下道命令，就一定能成功。
但这是个令人痛心的错误。我学到了新东西，本能的反应就是要求员工按照我的新观念做出改变。我告诉高级职员："从今以后我们各负其责。"这样，我从权威主义的极端又走到了放弃责任的极端。员工们努力工作，想达到我的要求，但却做不到。因为我一直训练他们靠我来解决问题，一直不指望他们什么能耐，把他们都变成了无能这辈。
主管销售的副总经理是最好的例子。他是我亲密的私人朋友。当我要求他对所有的销售决策负责时，他感到茫然。他极为认真地制定出一套他认为我也会那么做的决策。因为他认为同他的决定相比，我一定会更喜欢自己的。因此，他花了很多时间想方设法搞清楚在相同情况下我会做什么样的决策。
我一直在用一种模式训练他，但现在却期望他换一种模式，他当然无法做到。最后，我不得不撤换他。失去这么一位朋友，当然让我深感懊丧。
公司的每个人都象电路短路一样失去了作用。我开始悔悟，深知不该强制员工作出改变。我学过根据一系列情况再制定的领导行为，现在，既然情况发生了变化，我也得有所不同。
Palmer Sausage公司为我提供了一个宝贵的机会，同时也是一个相当大的挑战。这是一家很大的香肠公司。正在合并一些工厂。它提出由我们把一家正在清盘的公司的生产接过来。这意味着订单会大量增加。这笔生意非常有吸引力，有很高的利润。而且证明有必要投资建立一个新的、效率更高的工厂。如果能把这件事做好，公司目前的局面就会完全改观。
正如哈姆雷特所说："唉，问题难就难在这里！"为完成Palmer任务，公司得雇用和培训大批新员工，还要给现有员工培训新技能。在一年多的时间里，职工们要每周工作六、七天，直到新厂投产为止。他们既要保证Palmer产品的质量，也得保证自己的产品的质量。如果这个项目取消了，那么公司就会有大批职工失业，新增生产能力就会闲置，使公司背起巨大包袱。
在我成为一个与以前截然不同的领导得的过程中，我清楚地认识到，这个项目能否成功，关键取决于生产香肠的人们的承诺。因此应该由他们来做决定。
经理们接触了厂子里的所有员工，把问题提交给大家。很快各小组开会，讨论决策问题。两周以后，工厂成员几乎一致决定承担这项任务。要是在过去，我照例会一个人翻公平覆去考虑这项决定，并且很可能否定这项计划。因为风险毕竟太大了。而职工们相信自己，挺身而出迎接了挑战。
结果如何呢？我们甚至超出了自己的规划。收益比预想的还快。全厂质量普遍提高。新的工厂已经投产。Palmer业务又过来了几次，还要求我们承担更多任务。
现在，这样的进程仍然在继续着。各小组正在讨论下一年度的财务预算、新产品设想、下周招募员工计划、当天生产安排，前一天产品质量、成本和产量情况。我则忙于学习和增长自身的领导才干。我不再沿用过去那种头牛式领导模式，而是开创了一种新的鹅式领导模式。这围绕着以下几个基本原则建立起来。
领导者把工作的支配权转交给承担工作的人。
领导者则创造一种环境使每个人勇于承担责任。
领导者指导每个人去发挥他的聪明才干。
领导得自己要快速学习，并鼓励其他人加快学习过程。
新的原则我已经学会，我的职责不是替别人解决问题，而是创造一种环境使职工愿意对自己的工作负责任。
前些时候，一家工厂遇到了难题，为了赶进度，可能不得不把达不到质量标准的产品发出去。于是，这个问题无可避免地落到了我的头上。"是把这些质量不合格的产品发出去呢，还是宁肯完不成本季度任务、令工人挣不到奖金也要把货撤回来？"这个问题怎样处理，都会有问题。如果把质量低劣的产品发运给客户，顾客的问题就会把我们压垮。如果我撤回发货，员工就得不到奖金。
但我下决心减少责任，于是召集员工开会，征求他们的意见，而且坚持要求他们落实所提建议。
经过仿佛是永无止境的期待（实际上只有四天），这个小组终于带着计划来了。计划要求对若干工序进行返工，还要学习一种新工艺。总成本不到1万美元，而且还能解决质量问题。
"就这么办！"我对他们说，而且不看他们递给我的报告。费了很大劲我才克制住自己，没有本能地回到原先那种领导方式上去。他们的方案可能没我的好，我用很大努力才控制自己不去读、也不去"改进"他们的建议。我的克制得到了回报。问题解决了，而且从来没有反复过。
我逐渐学会了把解决类似问题的责任转给适当的人。我认识到：承担一项工作责任的最合适人选是从事这项工作的人。我也学会了如何进行指导。现在"指导"一词很时兴，人人在说总经理的工作就象是做教练。这到底意味着什么呢？起初，我信为好的教练就是帮助别人找到问题的答案。所以，我不断地问别人问题。后来，我知道好的教练不会去替运动员做判断。所以，我努力做到不给他们提供答案。
这么做让不少人不知所措了。上述做法与他们过去的习惯不一样。我们曾经错过了不少重大生意机会，就是因为高级职员不知道该怎么处置。
后来我才终于认识到，顾客才是经营效果的真正鉴定人。每做一件事都应以满足顾客为出发点。这就是为什么我们所有人的工作职责描述总是这么开头："为赢得顾客、留住顾客我应该做……。"
当我改变重点，去反省"从顾客角度出发，什么才是优异表现"时，情况真的有了改观。员工们终于找到了解决问题的办法。那就是，从工作的真正鉴定人--顾客那里寻求问题的答案。这样，他们觉得注意力更加集中，心里感到更加踏实。
当我决定必须改变领导方式时，并不知道结果会怎么样，但知道必须有所改变。"如何进行变革？最后的结果会怎样？"这些问题当时没有好答案。但是我很清楚，如果坐等万事齐备，我可能早就老态龙钟、白发苍苍了，而且可能早就破产了。
本文译自《世界经理人文摘》英文版94年4月号，项扬译。原文摘自Fight of the Buffalo：Soaring to Excellence，Learning to Let Employees Lead，Warner Books，Inc.，New York，NY 10020，U.S.A.出版。
作者James A. Belasco，Ralph C. Stayer1993年版权所有。
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