| 荆楚网（楚天金报）（记者席韶阳 通讯员陈晖）本月9日，楚天金报与武汉弈博企业管理咨询公司联合举办的＂彼得·德鲁克专题研讨会＂成功举行。来自武汉三镇的近百位企业中高层管理人员参加了此次讲座。作为＂现代管理学之父＂，彼得·德鲁克（PeterF·Drucker）的思想几乎涉及了管理学的方方面面。本次讲座中，来自彼得·德鲁克管理学院在华唯一授权机构北京光华管理研修中心的资深讲师王德，围绕如何成为一名卓有成效的管理者这一主题，以实际案例加学员互动的方式，带领与会的企业中高层管理者深入探讨了大师管理思想的精髓。从英特尔公司总裁安迪·格鲁夫、微软董事长比尔·盖茨、通用电气公司CEO杰克·韦尔奇，到海尔集团的CEO张瑞敏等，他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的重要影响。据王德老师介绍，大家所熟知的MBA、EMBA教育，其中很多管理理论的概念都是由德鲁克先生最先提出的。王德一针见血地指出：中国发展的核心问题，不是资金，也不是先进的设备，也不是高科技，而是要培养一批卓有成效的管理者。只有1/3的人事决策是成功的为了解析彼得·德鲁克的管理理念，王德老师引用了一个典型案例。蓝辛公司的出口部经理退休后，老板蓝辛将年轻的贝克从其他部门调来做新的经理，出口部经理助理约翰则仍保留原职不变。但上任后不久，贝克就与部门内外的同事之间出现了一系列的摩擦。老约翰是一位既精通业务、又有工作能力，且为人谦和、工作勤恳的老员工，对出口部的工作了如指掌。贝克上任后，几乎把所有的具体事务工作都交由老约翰打理。就连老板蓝辛找他要出口部的资料，他也要先询问老约翰才能答复。在同事眼中，贝克是个坐着经理位置不干活的家伙。公司研究与质量管理总监比尔找贝克谈话，也因贝克不懂业务术语不欢而散。渐渐地，老板蓝辛也认为自己提拔错了人，觉得当初应该提拔老约翰。公司的咨询顾问彼得·德鲁克受蓝辛委托，找贝克了解情况。深谈中才得知，贝克上任以来，一直忙于为公司的进出口业务做细致的市场分析，并提出了一套很有见地的调整方案。但这些想法，贝克从未与任何人沟通过。针对这个案例，王德老师提出了一个问题：蓝辛是否提拔错了人？在现场，与会的近百名企业管理人员展开了激烈的讨论。支持贝克的认为：贝克考虑的问题非常有前瞻性，虽未做具体的事务性工作，但他做的事情着眼于公司的长远规划；而且，相对于老约翰来说，他做事更有办法，从老板的角度来看，贝克是一名管理者，而约翰则只是一名优秀的执行者。支持约翰的则认为：约翰是一名熟悉业务、工作勤恳的老员工，而且与上司以及同事之间的沟通都非常好，出口部在他的主持下，被打理得井井有条，公司应该提拔这种实干型的人才。而贝克在干什么，大家都不知道，这说明他在沟通方面十分欠缺，而有效的沟通是一个优秀管理者必备的基本素质。而且他的想法虽然很有道理，但已经超出了他作为一个部门经理的职责，这应该是公司老板思考的问题。对此，王德老师点评说，根据调查，所有的人事决策中，大约只有1/3是成功的。类似的案例在每个企业都可能发生，大家的观点其实代表了不同的管理理念。别把晋升作为一种奖励措施王德分析说，对管理者来讲，晋升是对员工工作能力的一种认可，但需要指出的是，晋升并不是一种奖励措施。他说，晋升意味着对这名员工赋予更重要的责任，这要求晋升者能够胜任职位的要求。晋升什么样的人，直接关系到公司和组织的安危。对于上面的案例，彼得·德鲁克的看法是：蓝辛提拔贝克的做法是正确的。但贝克能否成为一名合格的管理者，这也的确有值得怀疑的地方。作为管理者，任何一次人事变动都意味着一次冒险，既然无论提拔哪一个人都面临风险，那么为何不能对贝克的个人能力作一次冒险性的尝试呢？更何况与老约翰相比，这个年轻人更善于思考和创新。而且，相比之下，贝克的缺点（如沟通问题），是可以弥补和改进的。市场是瞬息万变的，作为一个管理者，如果他拒绝思考，不能与市场和经济发展状况相适应，这是很难改进的，所带来的损失也是无法弥补的。所以，作为一名优秀的管理者，贝克需要克服其沟通问题，而老约翰则需要打破陈规、改变整个思维方式。后者比前者要难得多。对于老约翰这种忠实、勤恳的老员工，公司也必须予以感谢，肯定他们的优点和贡献。他较适合留任原来的职位，公司可以通过发奖金、评选为优秀员工等形式对其予以嘉奖，但唯独不能晋升其为部门负责人。王德提醒在座的每个中高层管理者，＂错误的升迁很可能会毁掉一个优秀的员工。＂先问自己：＂我能贡献什么？＂在企业人事变动中，经常会有这样的事情：一个人升迁为某部门经理后，前半年干劲十足，但渐渐地，他的工作热情就下降了，甚至当初提拔他的上司也开始对他的工作表现感到不满。王德说，新任命的部门主管不能胜任其职位，个中原因，除了管理者的决策失误外，被任命者往往也存在很多问题。而新就职管理者的失败，最常见的因素就是其本人在出任新职位时，不能或者不愿为适应新职位的需要而作出改变。这些人往往认为，自己靠以前的那种方式获得了成功；因此在就任新职位后，仍满足于自己老一套的工作方法。但实际上，一个人的职务有了改变，其岗位要求也一定会发生改变。而管理者如果不明白这个道理，仍然在新职位上墨守他过去的处事方式，肯定就会遭遇失败。＂因此，每个人走上新岗位后，都应该先问自己一个问题：我能在这个岗位上作出什么贡献？＂王德说，彼得·德鲁克认为，管理者如果不自问＂我可以作出什么贡献＂，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错。一个成功的管理者，应该能够迅速随新职位而变。而失败者，即使工作很卖力，但往往不肯向自己提出新的挑战，不能看到自己有改变努力方向的需要。在上面的案例中，如果蓝辛提拔的是老约翰，那么可以预见的是，在老约翰的带领下，出口部仍然会按着以前的工作方法进行，出现跳跃性增长的可能性非常渺小。王德提醒在座的听众，管理者的职责有很多种，但非常重要的一条就是：了解上级部门的战略重点在哪里，并依此调整自己的工作方向，为企业的整体发展作出贡献。＂辅佐上级成功，是管理者的重要职责。＂王德说，这是因为，上级掌控着更大的领域，只有大的成功了，小的才能成功。＂任何一级管理者，要想做好自己的工作，都要跳出自己的部门向上看。＂说到这里，有人提出：＂这种迎合上级的做法，是否有拍马屁之嫌？＂对此，王德说，从形式上，＂拍马屁＂做法与辅佐上司的做法可能很相似。但实际上，两者有本质的不同。＂拍马屁的出发点是为了一己私利；而辅佐上司则是从整体利益出发。＂
|
|
|
| 中国策略网相关文章 |
|
|
| |
|
|