俗话说，“民以食为天”。随着人民生活水平的不断提高，百姓对吃的要求也越来越高，这就为食品业的发展提供了空前的机遇。除了传统的一些形式外，在食品业中出现了许多新的业态，比如说烘焙业。烘焙业是食品加工业的一个分支。烘焙业公司使用天然的原料，凭借精湛的技艺，烘焙出精致的美食以饗消费者。一般来说，烘焙食品就是将谷类食品予以精致化、营养化和美食化。具体分类时可大致归纳为西式、日式、中式以及综合式。 近年来，随着科技的进步、各国间往来的便捷、交流的频繁，烘焙业在食品的制法、风味及种类方面大有中西合璧而渐进一致的趋势。由于经济的快速增长，国民生活品质大幅提升，消费者对饮食的健康意识以及生活文化追求，促使烘焙业的行业形态从原先的饱食时代、营养时代进而提升为今日的品位时代。此种食品一般做工精细、美味可口、价格比较昂贵，所以一般买此类食品的人不吃，而吃到的人却往往又不是自己买的。随着精美的烘焙食品的出现，“送礼送食品”也逐渐成为一种时尚，从而涌现了一些以生产和经营作为高档礼品的烘焙食品为主营业务的企业，差异性和区格化的经营定位使得这些企业成了金字塔的顶尖部分，上海地区的元祖食品有限公司就是这样一家典型的食品企业。烘焙业的经营运作有其特殊性。由于市场的需求，每逢假日及特定的节日，人潮往来频繁时，烘焙企业往往不能休业，从业人员经常必须一年到头工作，尤其是每年的除夕、清明节、端午节、中秋节、圣诞节和元旦的到来，也成了他们最忙的季节。这些大多从传统企业发展起来的烘焙企业在日益壮大的过程中，发现随着规模的扩大，对企业管理的要求也越来越高，必须有一种先进的管理辅助手段支持复杂的管理工作，信息系统的应用无疑为这些企业提供了良好的管理解决方案。
1．上海元祖食品有限公司的背景 1.1元祖的发展历程 诞生于台湾 台湾烘焙业在近半个世纪中，一路从传统走来；稳健有余，开创不足。原先的门店有八成以上是中小型的家庭工业。但近一、二十年来，也就是自从台湾开放观光考察以来，台湾烘焙业却有了飞跃性的成长；尤其是烘焙技术的提升以及各种原料器械的大量进口。分析其中原因，大量信息（技术性、营销、经营管理等）的引进是最主要的因素。台湾烘焙业早期皆传承自日本，即使原始技术是源自欧洲，也是透过日本传授的。近20年来，由于多家原料进口商推广其代理的欧洲厂商原料，也同时自欧洲原厂引进最新的烘焙技术，加上烘焙业新一代肯学习、吸收，并研发改进，使得台湾烘焙业呈现出一片欣欣向荣的景象。更有国外烘焙业者来台湾设立门市，其设备之完善，管理之规范，促使台湾的烘焙业者不得不改为采用中小型中央工厂与直营店的经营模式，并用现代的信息技术作为支持手段，以顺应发展的潮流。 1976年，台北繁华的万华区开设了一家"如意堂"食品店，自产自销新鲜可口、乡土味浓的糯米团，很受当地人的欢迎。1982年，"如意堂"店名改为"元祖食品"，产品品种也呈多样化，除了糯米团由单品种发展到系列产品外，还新增了小西点、喜饼、端午粽子、八宝年糕、芝麻饼等，这些民俗食品都与古老、传统、民族结缘，成为"元祖食品"发展、经销的一大特色。 至今，元祖食品公司在台湾已经营了20多年，拥有40家分店，其产品不仅在台湾家喻户晓，还远销美国、加拿大、东南亚等华人集中的地方。
来到大陆 1989年5月，张秀琬女士第一次来大陆旅游。在大陆见到的一切，既使她觉得不可思议，又倍感亲切。1992年，她来大陆经商考察，虽然当时来大陆投资的台商还不多，但张秀琬对大陆市场的前景十分看好，上海良好的商业氛围和法制环境使她下决心在这里寻找合作伙伴。 1992年12月，她的公司出资66万美元，与虹口区烟糖公司签订了合作协定。第二年4月25日，四川北路商业街上两家“元祖食品店”在鞭炮声中同时开张，标志着台湾元祖食品公司正式进军大陆市场。历经9年的风雨兼程，元祖食品目前在上海已拥有了82家门店，并先后在北京、无锡、杭州、成都等地建立了分公司及300余家直营或加盟连锁店。 “元祖”作为一家台资企业，能在大陆取得成功，一个重要原因就是始终继承民族精华，融合中国国情，不断创新开拓。“精致礼品名家”是企业的宗旨。元祖围绕民族节庆、送礼习俗，食品和礼品均采用新创意、新技术和新包装。近年来，“元祖”推出的MUCH系列蛋糕、慕思蛋糕、清明礼盒、端午艾草龙棕、花系列月饼和春节八宝年糕等食品，以低糖高营养和货真价实赢得了广大顾客的青睐，而每年限量供应的“元祖雪月饼”更是家喻户晓。
1.2元祖的发展战略 精致礼品 “元祖——礼的代言者，在温馨的迎来送往之间，展现精致合礼的品位风范。从一粒糯米团到精致礼品名家，从经营台湾立足中国到跨足国际，元祖食品以传承民族文化的博大胸怀揉捻出一份圆满丰润的美食精品。无论在台湾还是大陆，不管在上海还是成都，只要有元祖的所在，您都可以感受到美食与文化的丰富内涵，可以真切地品尝到独特的完美。” 这是元祖印制在公司宣传材料以及公司主页上的形象宣言，其中字字句句都显露出元祖要成为“精致礼品名家”的战略思想。正如烘焙业在全世界的业态变迁一样，元祖也正推动着大陆烘焙业从原先的饱食时代、营养时代进而提升为今日的品位时代，正不遗余力地提升着消费者对饮食的健康意识以及生活文化习性的追求。这种战略在将烘焙食品转变成为高附加值的文化礼品的同时，也建筑起对元祖的竞争对手高高的进入壁垒，因为人们对食以果腹的粮食是无需选择的，但人们对精致礼品却有着极高的品牌认同感和忠诚度。 精致礼品的战略要求元祖具有敏锐的市场感觉以及快速的运作反应能力。作为一个拥有遍布各地几百家门店的企业，根枝体系的伸展同时也意味着触角感觉的迟钝，以及神经传导的缓慢。原本几十人几家门店的企业，只要几个电话就可以把工作部署井然，对市场的把握也只需多花一些时间到几家门店跑一跑就可以了。但是面对各地几百家门店，市场销售信息靠什么传递，研发决策如何准确制定，庞大的系统如何协调运作；这些都成为元祖在推行其战略决策时不得不面对的问题。而这些问题依靠传统的管理方法是很难解决的。
连锁经营 连锁经营是元祖有效拓展市场，同时筑起竞争对手进入壁垒的主要措施。目前元祖在连锁经营模式上已开始呈现出良好的发展势头，但在发展过程中，由于受经济体制、市场环境、投资运作及经营管理水平等方面因素的制约，仍然遇到了一些挑战。
管理体制 我国在经济管理体制上长期受行政区划分和部门分工的影响，在发展连锁经营上受到种种制约。例如，由连锁企业总部投资开办的直营门店，其增值税应由总部所在地缴纳，但店铺所在地区的地税部门为保证本地的税收收入，要求在开办地缴纳。这势必造成连锁经营跨地区跨行业经营的困难，同时由于管理上的原因，使得发展连锁经营网点的手续繁杂。 连锁形式 目前元祖的连锁经营从管理方式上看几乎都是直营连锁，并以总部直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。直营连锁有其优势，总部对门店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理，但其最大的缺点是需要庞大的人力物力作后盾，况且还要考虑如购地费、建设费、设备费或房租等。所以元祖非常重视发展特许经营，加快扩大连锁规模。而随着加盟店的数量不断增多，特别是有朝一日当加盟店的数量超过直营店时，对加盟店的管控和获取加盟店市场信息以支持自身快速反应能力将变得越来越困难，这就需要新的管理手段为企业提供“延伸的市场触角”。
管理手段 规范化是连锁经营的核心，离开了规范化经营管理，连锁经营很难健康发展。目前，元祖在增加连锁直营门店或加盟店数量、扩大规模的同时，企业的管理压力也越来越大。元祖认识到只是做到统一店面及标识，而经营管理仍停留在原来的单店管理水平上是远远不行的。因此，实施规范化、标准化管理，采用现代化管理手段，是元祖的当务之急。
2．元祖信息系统发展历程 随着公司业务范围和规模的发展，元祖的高层管理人员早就意识到信息系统应用的必要性。尽管如此，其发展历程并非一帆风顺。
“手工阶段” 在1992年和虹口区烟糖公司合资的初期，元祖并不具备任何形式上的企业信息系统，一切经营运作都还处于“传统企业”的手工阶段，进销存活动仍处于纸上作业阶段。 “自行开发的系统” 通过几年的努力拼搏，元祖在上海的经营业务得到了蓬勃的发展。相应的，也开始在门店引进了CASIO收款机进行一些简单的收款管理活动，但远未达到POS（PointOfSale）所应具备的销售管理以及和总部的实时通讯。同时在公司总部，元祖的IT部门自行开发出了一套小型进销存系统，凭借着自己开发的这套系统，元祖开始了依靠信息系统加强企业管理的道路。尽管如此，每到月底结帐的时候，由于各门店收款机并未和总部相连，一个月积攒下来的数据偏差还是让人很头痛。
“曲折的经历” 随着在上海各区县门店数量的增多，元祖在1999年底决定引进POS系统。元祖和当时在开发POS系统方面具有很强实力的一家上市公司进行了合作。但双方在这个项目的目标上认识的偏差，从一开始就决定了实施经历的曲折性。 单从门店POS系统来看，这个项目是如期完成的，但事实上，它并没有解决元祖面临的管理问题。元祖虽然意识到了随着门店数量增加对企业管理造成的压力以及即将形成的问题，但起初只是把解决的方法简化到了门店POS系统层面上，而没有从整个企业的层面上来系统地思考全部作业流程。因此即使是擅长开发POS系统的合作公司也难以用通过孤立的门店POS环节来解决元祖想要解决的企业管理问题。
“ERP概念的引入” 谈到元祖的ERP（EnterpriseResourcePlanning）就一定会涉及到两个人，一个是元祖的董事长张秀琬，一个是实施ERP的项目经理倪国栋。张董事长具备在商场上锤炼出的敏锐的感觉和对新鲜事物很强的接受能力，早在十年前她就提出并实际实现了台湾元祖的全面资讯化，同样以她对于中国大陆企业不同与台湾的运作模式的认知，在几年前就感到必须有一套企业管理的整体解决方案，这样即可以支持战略又可以满足日常运作的需求，基于张董事长对资讯的特殊理解，元祖项目实施中领导的支持不再是一句空话，而是真正体现为“董事长一把手工程”。而给元祖人带来ERP概念的就是后来主管ERP项目的项目经理倪国栋先生。他在元祖后来成功实施金盛ERP的过程中扮演着不可或缺、举足轻重的关键角色。在进入元祖工作以前，倪先生曾在中兴泰富属下的一家食品工业企业工作过，主要负责IT系统的开发管理和担任企业各部流程检核的稽核经理。这位侦察专业毕业，又是网络通讯和数据库工程师的复合型人才，在2001年4月进入元祖时已经拥有了15年的欧美及香港企业的工作经验，丰富的专业技术知识和企业管理背景以及对法律法规的熟悉程度，使他在8月份即被任命为投入巨资的元祖ERP项目的项目经理，从选型、谈判、具体实施张董事长都放手让他去做，对一名新人竟有如此大的信赖也由此足见元祖董事长张秀琬女士的“疑人不用，用人不疑”的管理魄力。难怪这位项目经理宁可放弃移民出国的机会也要力争把元祖项目推上马，用他自己的话来说：“找到这样的老板是不容易的”。当时的元祖，一方面刚刚经历了“POS”项目的不顺利以及由此带来的对信息系统的巨大怀疑，另一方面元祖对信息技术发展也缺乏足够的了解和认识，更别谈及对ERP的概念和应用了。因此，可以说是这位经理的到来，为元祖带来了ERP的先进管理理念，而这也正契合了张秀琬董事长长久以来一直希望大陆元祖也能通过资讯化的管理来符合她大陆元祖快速发展的战略思想。
3．元祖信息系统实施过程 3.1软件选型、供应商选择 业态特色 元祖所属的行业是食品业中的烘焙业，烘焙业是一种有别于传统食品行业的业务，具有“前店后厂”的行业特征，即“制造+零售”的特征，这就决定了元祖既是制造商也是零售商，而且元祖与传统意义上的制造商还不一样——由于烘焙业的零售门店会有现场制作的过程，所以原材料的消耗及制造过程不仅会发生在工厂中，也发生在零售门店中。这些因素意味着元祖进行软件选型和供应商选择过程的特殊性。 首先，作为一个制造商，元祖的信息系统必须包含控制制造过程的资源计划，也就是一般意义上的ERP。其次，作为零售商，元祖的信息系统必须包含POS系统。而且由于元祖制造过程的特殊性，ERP与POS系统必须是联系紧密、相辅相成、互为一体的系统。这套系统必须有传统ERP系统的健壮性和POS系统的快速反应能力。这在中国的食品业内是没有先例的，所以也没有现成的解决方案。
选中金盛 选型时，元祖项目经理的桌上堆满了世界著名的ERP厂商和POS系统提供商的方案，但都没有挑出他们最中意的。 一般说来，一个企业在考虑实施信息系统时，有两种软件模式可以选择。一种是直接购买成熟的软件包。但由于每个企业都有着自己的特色，即使是再好的软件包，也只能满足70~80%的需求。选择这种方式实施信息系统的企业，既不可能做到最成功，也不会做得很失败。另一种是根据软件原型按客户要求进行定制。选择这种方式的话，需要企业和软件供应商花大力气来调研，了解企业需求，为企业量身定做合适的软件系统。这是一种投入大，且冒风险的方式。但如果成功了的话，它又能带给企业巨大的好处。
对于元祖来说，她过去有过信息系统实施不令人愉快的经历，也面临着加入WTO后潜在的竞争对手即将登陆的挑战。如何适应未来市场的新格局？如何构筑起自己新的行业壁垒？如何使每种策略的选择最有利于企业发展战略的抉择？对这些问题的思考往往比眼前得失的考虑更显重要。经过一番抉择，最终元祖还是选择了第二种实施方法，花大力气来认认真真实施信息系统，把它做成一个精品，让信息系统成为自己真正的核心竞争力。
金盛软件在业内名气并不是很大，但它的长处除了拥有过硬的软件技术之外，做事情认真踏实也是它的一大优势。实际上，ERP咨询是个靠口碑的行当，而不是靠广告宣传吹出名气来的。在正式与元祖签下合同之前，金盛很早的就与元祖的IT部门、业务部门进行接触和调研。金盛的咨询人员回忆说，在9.11那天，金盛将自己已经开发好的原型演示给元祖看，模拟的整个流程都跑通了，元祖能够想到的方方面面金盛都做了预先考虑。元祖通过与各大软件供应商接触后，觉得金盛作为一个处于成长期的软件供应商做事认真负责而没有架子。而且金盛软件可以根据实际情况加以修改。更值得一提的是，当时金盛还是唯一一家在签约前拿出POS和ERP整合解决方案的软件供应商，这点深深地打动了元祖公司。 3.2项目启动 在完成了供应商选择后，2001年10月6日，元祖食品上海分公司举行了实施信息系统的开工会，并成立了以高层管理者为成员的项目领导小组，标志着元祖正式开始进入信息系统实施过程。元祖的董事长非常支持信息系统的实施，委任IT部门经理为项目经理，本着“疑人不用，用人不疑”的原则，给予他很高的地位，全权委托他放手实施，并且亲自提出了每周召开例会的制度，而她本人即便去了台湾或国外办事，却也会每周特意飞抵回上海亲临例会现场压阵，体现了元祖把“高层领导要重视信息系统实施”这句话落实到了实处。 3.3需求调研 元祖食品ERP系统项目的供应商金盛软件公司，通过平常密切而又灵活随意的方式，不断与元祖进行很好的沟通，对他们的业务情况有了深入的了解。在开始正式的调研之后，金盛已大致心中有数，在项目启动后，就他们开发中还不太清楚的地方又进行了深入调研，有的放矢。这样，一方面有了对元祖的全局概念后而不至于会被众多一线员工纷繁芜杂的抱怨或意见所左右，另一方面也保证了项目调研的效率。
3.4POS系统开发 鉴于元祖的行业特殊性，即元祖食品是将制造业与零售业结合起来，采用前店后厂（甚至现场制作并销售）的方式来经营，这就必须要求软件供应商提供一套完整的解决方案，既包含前端的POS，又包含后面的ERP，而且两者应该无缝连接。 而金盛是一家专门提供ERP解决方案的软件供应商，金盛软件过去本身并没有开发POS终端系统的经验。在当初元祖挑选软件供应商时，为了在众多实力雄厚的供应商中胜出，金盛在还没有与元祖正式签订合同之前，就先着手POS系统的开发。金盛交出的那个POS系统原型是一个星期奋战的结果。在一个月内，金盛开发出了一套令人满意的POS系统，使整个项目开始向好的方向发展。
金盛开发POS的指导思想就是POS一定要做得方便使用，界面要友好易操作，功能要简单，并且不能有Bug。这一方面是为了满足元祖门店员工刚开始不熟悉计算机的需要，另一方面金盛也是为了减少自己系统维护、更新的工作量。
POS系统的开发成功与否很大程度上决定了整个项目是否能顺利完成，所以元祖决定先开发和实施POS系统，将最难的放在最前面攻克。元祖的IT部门当初顶着很大的压力，因为选择金盛可能是最适合的，但也可能是最快失败的——金盛的POS软件是新开发的，POS实施也是第一次。站在项目经理的角度来讲：“推POS就像攀悬崖，POS上去了，就是站到了崖边上，ERP也就有了数据源头，这是最关键的时刻，只能往前倒，不能往后跌，向前倒了凭着士气哪怕爬也能把ERP推进实施完成，但若向后跌就意味着掉进了万丈深渊，可能ERP还未实施项目就已经宣告失败了，那样的话，再好的ERP也只能是一席空谈”。事后看来当初让所有人充分了解与认知这一现实的艰巨性是完全必要的，只有把问题看透了才能制定出最周密最富有胆色和实力的实施方案，也最能让所有一线员工一鼓足气进行配合。这种事先就说透的方法在元祖其他分公司的POS上线过程中也被证实是正确和成功的。
3.5POS系统实施 元祖此次虽然上的是新POS系统，但并没有换掉旧的POS终端机。在上新POS系统软件之前，金盛先把各个门店里的POS机都收回来，软件升级后，再发放回去。 从2001年10月17日开始实施POS系统，到2001年10月20日所有门店的POS系统正常运作，元祖只用了3天时间将POS系统在所有的门店内全面铺开、调试并运行成功。 胡萝卜加大棒 元祖食品的职工结构情况是，很多一线员工年龄偏大，新系统对她们来说无疑是个挑战。但元祖食品的董事长认为这些老员工对元祖的发展有过很大的贡献，并不希望这些员工因此而下岗。一方面，元祖要求开发POS的金盛要把POS终端做得简单易操作。另一方面以严格的制度，加之很高的激励奖金来促使老员工们学习新技术。元祖是一个培训机制比较完善的企业，内部设有人力资源培训专员，那是一批很懂培训技能技巧的年轻讲师。金盛就先去培训这批培训讲师，让她们先学会后再去培训门店员工。这样的培训持续了大半个月，在那些天里，金盛的咨询人员是从早上6:00~晚上12:00守候在技术热线边上，及时解答元祖一线员工碰到的各种问题，这给了他们一种温暖的感觉。 元祖要求员工在两个礼拜内培训到位并开展了严格的考核，考过有奖，不过则罚。在严厉的老师不留情面的训斥下，许多门店一线的销售人员都流下了眼泪，但最终几乎所有人都通过了考核，兴奋之余用她们自己的话来说“从此再也没有下岗机会”。从正式装上POS终端机的第二天起，元祖就开始让一线员工录入数据。给员工两天的适应时间。元祖为POS系统的输入准确率设立了电脑统计的排行榜，前十名有奖。这样通过将系统与职工的工作岗位与经济收入的直接挂钩，使系统真正深入人心，从而进一步巩固了培训的成果。“舍得出钱，发奖金，激励与惩罚并重”是元祖项目总结出的经验之一。 系统的细化与优化 2001年12月底至2002年1月初，是系统进一步细化、优化阶段。公司着重每月进行财务清理工作，增加了清理工作的次数，以核查系统运行的正确性及有效性。在一个月内共查了三次帐。前几次关帐还会有一些错误出现，但随着系统的完善以及操作人员对系统越来越熟悉，错误越来越少。据元祖负责项目实施的项目经理介绍，到2001年2月份，关帐已经比前几次容易多了。
3.6ERP系统实施 库存系统 库存系统是元祖进入ERP系统实施的第一关，是数据的源头之一。 元祖一直由一些年纪较大的员工看管仓库。这批年长的员工由于对电脑不熟悉，他们对新库存的管理自动化一下子适应有困难。这是一个摆在项目小组面前急需解决的首要问题。 这时，元祖想到了这样一批人员，他们过去负责将门店的需求下达到仓库，作为门店与仓库的中间环节。而POS系统实施后，这些工作可以由程序自动完成，不需要人工工作了，这些人也就节省出来了。这些人大都是年轻人，能很快地学会计算机操作，公司将这些人调到库存岗位上，暂时代替某些老员工输入库存系统的终端数据。 然而元祖也没有抛弃那些仓库的老员工，元祖为那些老员工放了三天的假，给他们提供机器打游戏，使他们在轻松的环境中学习操作计算机。当前面提到的那些年轻人学会软件操作后，再负责教会这些老员工。这样就解决了元祖在实施库存系统中碰到的困难。
在实施了库存系统后，元祖又相继实施了财务模块。 基础数据的正确性 元祖是一个很好的企业，但在信息系统实施之前，业务流程和基础数据不是很规范，然而基础数据的正确性是ERP系统能正常运转的前提条件之一。在实施信息系统的过程中，元祖就暴露出了一些基础管理的不完善。要把ERP继续做下去，就必须得扫清这些管理上的障碍。比如，当时元祖和其他企业一样存在着一定程度的帐物不符的现象。摆在面前的有两条路，一是为了账面好看，就以以前的账面数据为准，把它直接录入到计算机系统里就是了；二是要真实数据，坚持以实物盘点为准。第二种方式是痛苦的，但它能给企业带来长远的好处。元祖选择了后者。在第一次仓库盘点时，就出现了比较大的偏差，这也是意料之中的；到了第二次盘点，就要力争实物与账面价值的准确率了。这时，金盛方面的人员已经可以不参加盘点了；到第三次盘点时，连元祖IT部门的人员也不必参加盘点了。 “十三太保” 元祖在实施ERP信息系统的过程中，采取核心人才重点培养的“3+1”策略。“3+1”是指每个部门中要有3个人全面地了解该部门的ERP系统操作运用，并且还要有1人是熟悉其他各部门ERP情况的跨部门通才。元祖有这种类型的ERP专才共13名，号称“十三太保”。元祖十分看重对这些专才的奖励和管理，因为元祖相信这些人才在系统的成功实施中会起关键作用。 持久的激励 元祖在ERP实施过程中还设立了ERP专项奖金，以恒定的物质激励推动ERP的实施。每周例会，让参与实施的人参加，大家边聊天边交流经验，奖惩也在会上宣布，这样的形式使得元祖实施ERP的决心不断地深入人心。
4．元祖实施策略 4.1系统逐步完善 由于金盛的实施工程师们知道ERP系统是完整的流程体现，而不是简单的操作行为的堆积，所以保证流程的畅通是非常重要的。元祖先用短短的三个月时间搭好整个系统框架，暂时忽略其中的细节，这样可以在短时间内使系统贯穿公司整个的流程，三个月之后再做详细的完善工作。 比如，由于元祖原来管理的不规范性，仓库人员一般是先执行出入库行为，再补出入库的单据。而要让这些仓库人员的旧习惯在短时间内改变是相当困难的，所以金盛在实施过程中先使用配置表减少系统的约束，随着整个系统的运行畅通，并让仓库人员充分掌握了系统操作和新的管理方法后，再将约束添加上去。这样就保证了系统不会由于个别人员的因素而不能流畅运行。
4.2减少实施环节 许多ERP的实施者为了保险起见，都使用了“并行”的实施方法，即在一段过渡时期内，让操作者一边使用信息系统，一边用手工的方式工作，这样可以保证操作人员不会因为不熟悉信息系统而耽误了正常工作。 而元祖和金盛的实施者们却没有沿用这种方法，他们认为这种方法对元祖这样一个企业并不合适。首先，由于元祖的操作人员不熟悉新的系统，他们自然会在实施的初期抵制新事物，而“并行”的实施方法会为他们提供各种各样的理由不使用系统，导致系统很难进一步实施。其次，由于元祖门店很多，如果使用手工和系统“并行”的方式，对帐和盘点时又将是一笔笔糊涂帐，对实施是非常不利的。所以元祖和金盛的实施者们决定尽量减少系统实施中的不必要环节，采用直接切换的方法。 使用这种实施策略的风险是比较大的。但由于元祖在开始时就采取了一些降低风险的策略，如前面提到的大力度培训操作人员和奖惩操作人员就是为了让操作人员在最短的时间内掌握系统操作，从而降低新系统实施的风险。而元祖的项目经理也事先向董事长申请了允许三个月系统不稳定的时间，这些都是元祖为了降低风险而采取的各种手段。事实上从第二个月起系统数据就开始趋于稳定，4个月不到时已经顺利关账3次了。
4.3流程与人员调整 元祖在信息系统实施过程中尽量避免使用“业务流程重组（BRP）”这个敏感词语，但事实上，信息系统的实施都会或多或少地牵涉到流程的改进和人员的调整。元祖也没有例外。在与少数对业务非常精通的元祖管理层人员沟通后，金盛对元祖大部分的现有流程进行了改进。信息系统已经使元祖合并了两个仓库，撤消了一个部门。由于许多员工为元祖的发展作了很大的贡献，所以元祖力求不让员工下岗。而信息系统的实施也为元祖增加了一个原来没有的部门和一些重要的工作岗位。比如，营运总调度和调度助理就是两个新增的重要岗位。他们负责销售、运输、库存、计划的通盘运作和对记录后的数据进行分析。数据的准确性加上他们的分析，使许多元祖的日常运营决策有了科学的依据。
5．信息系统带来的收益 5.1流程的优化 首先，在实施信息系统前，元祖的管理流程在许多地方存在不规范之处，直接导致了对帐时出现的偏差和盘点时出现的帐物不符。 比如，对以礼品为产品定位的元祖而言，每年过节发放提货单是不可避免的，这是消费者购买元祖产品后凭借提货的凭证单，而元祖产品的折扣额又是随着节日的临近而递增的，所以有些门店或个人通过虚报顾客购买的数量或购买时间，为自己获取差额利润。而金盛的系统充分考虑到了这些因素，为提货单编号，并实时向总公司传送提货单的发放情况，用信息系统防止了这种漏洞。 又比如，原来元祖的物料代码，客户代码，供应商代码和员工代码都不规范，这无形中增加了记帐的难度，帐物不符也在所难免。但随着信息系统逐渐融入元祖的日常管理运作中，对帐和盘点的难度及差错都在急剧下降。到了第三次盘点时，盘点的正确率达到了98%，如此喜人的成绩，金盛和元祖的员工都感觉出乎意外。
5.2管理模式的复制 元祖的发展战略是使用地域扩张来扩展新的业务，而这同时也带来了新的问题。随着直营店和加盟店数量的快速增长，而且这些直营店和加盟店都遍布在全国各地，要使这些直营店和加盟店的管理模式与总部一致是非常困难的。但信息系统使管理模式可以在全国的任何地方快速复制，为元祖的地域扩张战略提供了基础和支持。
5.3市场的快速反应 烘焙业讲求的是对市场需求的快速反应。但随着门店数量的增加，对市场需求的把握将越来越困难，特别是了解特许经营加盟店的市场情况更困难。而现在，直营店和加盟店的信息系统直接将销售数据定时传送到公司总部，有专人对数据进行分析，元祖可以知道什么时段卖什么产品最好（商圈分析），公司的“金牛”产品是哪些，也可以知道发放的提货单究竟使多少商品实现了多少价值，甚至还可以对特许加盟店的商业价值做出评估。
6．后记 一个从台湾起家的食品铺，走到了今天遍布中国大陆繁华都市的精致食品礼品的连锁店，一直以来，元祖都是一个力争上游，有着敏锐战略思想的企业。 从业态分析到需求明确、从软件选型到供应商选择、从系统开发到系统实施，自始至终，元祖的信息系统都与自己的行业特色以及自身的特殊要求紧密结合起来。最高领导的重视、项目经理的才干和苦干、软件供应商的倾心投入、上下职工的全力以赴……所有的一切，成就了今天元祖信息系统的成功。
元祖通过自己的努力，在信息系统方面取得的这些成绩，无疑带给了元祖新的竞争优势。面临中国加入WTO后，日本和欧洲一些潜在的强大竞争对手的进入，元祖已筑好了壁垒，做好了应对的准备。信息系统的建设真正把元祖的竞争力提高到了一个新的层次上来，使元祖有信心也更有能力来抵挡WTO带来的市场竞争的暴风骤雨。
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