目前正在发生巨变的一些行业将产生大量的业务流程外包商机。 2003年3月13日，大连瑞士酒店大宴会厅。 第三次来到中国的埃森哲公司（纽约证券交易所代码：ACN）董事长兼CEO乔福汉（Joe Forehand）宣布，在中国四大软件产业基地之一的大连软件园成立埃森哲中国信息技术中心，以加强分布在全球的46家埃森哲信息技术中心组成的技术服务网络。该中心将为主要来自日本和韩国的客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务。 54岁的乔福汉是在1999年11月仓促接任埃森哲CEO一职的。当时带领埃森哲连续5年取得20%以上的增长、远远超过业界平均水平的埃森哲公司前任CEO乔治·沙欣(George Shaheen)，无法抵御互联网泡沫的疯狂诱惑，这位公认的咨询业“真正的领袖”以一封发送给全体合伙人的“著名”电子邮件宣告了他将跳槽到一家从事城市蔬菜配送的网站。
在互联网泡沫早已破灭的今天，曾在埃森哲18个行业领域中的11个操过盘的乔福汉仍然推动着埃森哲以超过业界平均速度一倍的高速前进，这其中乔福汉大力推崇的外包业务，为这家业务历史可以追溯到50多年前的老牌咨询公司重新焕发活力，奠定了决定性的基础。乔福汉在接受本刊记者的专访中，表达了自己对于外包的深刻理解。 基于客户的业绩收费 “埃森哲对于外包业务的目标，是从大约3年前外包业务占总收入的15%发展到在未来3年里将近50%的水平。”乔福汉对于这个目标显得很有信心，“目前外包业务的收入占公司总收入的比例已经上升到了30%，这其中，有一半是来自于信息技术外包的收入，还有一半是来自于业务流程外包（Business Process Outsourcing，简称 BPO）。” 1989年柯达公司把IT部门卖给IBM的决定，开创了巨型公司IT部门外包的先河，而双方签订的长达10年的合同似乎也暗示，此类外包业务中，服务商持久的生命力和强势品牌下的稳定表现，在客户方的外包决策中具有不可忽视的影响力。
不久前，惠普公布的高达30亿美元合同金额的宝洁公司的IT外包订单和此前不久的诺基亚外包订单，也说明了巨额订单已经进入寡头竞争格局。去年IBM成功并购普华永道，正是基于这一背景做出的决策。 “同样，我们公司全球收入的80%来自于大公司。《财富》100强中的86家、500强中超过半数都是我们的客户。而且在前100名客户中，有80多家是连续5年以上的长期客户。” 乔福汉承认，正是这些稳定的大客户决定了埃森哲在全球一片萧条之中还能获得2002年度收入115.7亿美元的佳绩。 不过，对于外包业务的双方而言，长期合同中如何衡量价值是外包业务中最困难的事情。而乔福汉对这一问题的解决之道，对于全球外包业务领域的拓宽、拓深产生了重大影响。 “传统的咨询行业里，通常都是单纯按小时收费的，这一模式虽然稳健但已经难以适应快速增长的外包业务了。”乔福汉采取了一种激进的方式。“现在埃森哲公司收入的80%基于一种灵活的定价方式，与客户使用服务后的业绩紧密挂钩，这个数字比几年前增加了50%以上。” 按照这一模式，埃森哲在提供外包服务时虽然也有相应的定价，但必须同时考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱。换言之，埃森哲提供的外包合同属于一种集竞争性和激励性为一身的合同。乔福汉以埃森哲和AT&T签订的客户服务外包合同为例，来说明这种合同的好处：“这是个将持续5年的项目，我们主要是帮助他们管理遍布全美国20个呼叫中心和7000名员工。”与很多传统的咨询项目不同的是，虽然这一合同的基本收费是26亿美元，但如果AT&T客户服务业务发展得比合同规定的要好，埃森哲得到的报酬将超过这个数字。 看起来，这有点像制造业普遍存在的“计件工资制”。按照创造价值的多寡对服务费进行浮动，可以营造外包业务双方的双赢局面。埃森哲近年来外包业务增长速度不断加快的局面，说明乔福汉这一激进的业务模式是行之有效的。
知识管理规模效应 IT技术应用的不断深化，使得知识管理难度大幅降低的全球咨询服务业也开始出现传统制造业精细分工下的规模效应。埃森哲近10年的业绩快速增长，验证了这一似乎有悖于“服务业难有规模效应”的传统经济学规律的现象。 “我在这个公司工作的时间已经超过30年了，我还清楚地记得，大概20年前，公司里一些人曾言之凿凿地说，我们永远不可能发展成超过5000人的大公司。当时之所以有这样的看法，就是基于咨询行业这种以人和知识为核心能力的企业，不存在边际成本随生产规模大幅下降的规模效应。”乔福汉若有所思地回忆道。 制约咨询服务行业发展的瓶颈，就在于如何将沉淀在单一咨询顾问个体手中的具体知识，以足够低的成本在组织内部进行传递与还原。Nonaca和Takeuchi在1995年所著的《知识创新型公司》一书中指出：“将大量感受、思维模式、信念、经验以及其他类型的具体知识加以转化，使其通过正规的系统和语言来交流和传递，这将是产品创新获得成功的一个极为重要的方面。”
对于这一点，今天已成功挤进《财富》500强的埃森哲显然有着更多的发言权，乔福汉就此表示：“今天埃森哲作为一个拥有7.5万名员工的咨询公司，确实实现了几点突破：首先，在公司内部实现了标准化的方法论、方式、工具以及培训的方法；第二，建立了公司内部的全球资源配置网络，通过这种方式我们可以把手上的知识分散传播开去，方便不同地方的员工使用；第三，充分利用我们在各个区域市场的本地合作伙伴资源，这样就有效降低了整体决策的难度和风险；最后，我们花费了大量的时间和精力增强战略上的把握，对行业趋势有一个比较好的判断。” 流程重构核反应 用一个中子将一个铀235的原子核分成两个更小的碎块，就可以产生人类有史以来最大的人工能量释放。据此，爱因斯坦向罗斯福写了一封足以影响人类社会进程的信，也直接导致了原子弹的诞生。 在某种程度上说，工商业内外部流程的裂解与聚合和自然界的核反应一样，也能够释放出大量潜在的商业能量。 从上个世纪50年代开始兴起的削减成本运动，最终使得咨询服务行业成为一个全球性的巨大产业。巨型企业亟待改革的复杂流程和近年来流行的反产业链一体化趋势，使得业务流程外包开始在市场上占有一席之地。而最早提出第四方物流概念的埃森哲，正是业务流程外包的首倡者。 “我们做的第一个业务流程外包服务大概是在10年前为BP（英国石油）做的。当时BP把北海钻油工程项目的会计业务转包给我们，当时在业内引起了很大的轰动，毕竟财务管理在某些人看来还属于公司的核心机密。最终，我们帮助他们实现了成本减半。现在埃森哲为10多家石油公司从事会计、财务的外包服务。”从埃森哲亚特兰大分公司一名普通咨询顾问一步步做上来的乔福汉，见证了业务流程外包服务潮流的艰难兴起。
根据IDC公司的预测，包括人力资源、后勤、采购、工程、营销和销售功能的业务流程外包市场到2006年收入将达到1.2万亿美元，该市场2002年的收入是7120亿美元（业务流程外包主要分类请见图1）。由于美国在这一市场处于领先地位，美国将占全球业务流程外包市场60%的份额。 美国之所以成为全球业务流程外包市场上的领导者，这和业务流程外包市场的特点密不可分。首先，相对于日本等其他国家的产业寡头来说，由于股东对上市公司利润的不停追逐，美国的大批巨型企业是最早开始简化流程、剥离非核心业务的，这在天然上为埃森哲等公司的兴起提供了肥沃的土壤。同时，诺贝尔经济学奖获得者科斯于1960年提出的科斯定理，对于企业间交易成本和企业内部交易成本的论述，为业务流程外包提供了令人信服的理论根据。这对于高度依赖理论创新的咨询服务行业来说，无疑找到了逻辑上的可能性。 B.Dumaine和 J.Labat早在1992年发表在《财富》杂志上的《大的仍旧是好的？》一文中就指出：“按照新思想，任何一项工作，只要公司不再具有独特技能，都可以从公司中剥离，如果需要相应的产品和服务，可以通过外部购买来解决。正因为如此，AT&T、GE、IBM以及壳牌石油公司等正在不断剥离公司所有的法律服务部门、公共关系部门、日常收支及工资服务部门以及其他服务部门。” 目前，业务流程外包服务是埃森哲着力打造的战略性业务领域，对埃森哲的下一步发展具有举足轻重的意义。乔福汉面露得意之色地表示：“我们最近刚刚签订了一个相当大的外包合同，客户方是一家大型航运公司。埃森哲将以上海为中心，为之提供财务和会计方面的外包服务。这实际上是我们在中国市场上第一个、恐怕也是最大的一个业务流程外包项目。” 同时，埃森哲全球业务流程外包的客户主要集中于电信、公共事业、能源、金融服务和政府部门。这样的客户行业构成显示，目前正在发生巨变的一些行业将产生大量的业务流程外包商机，其中在政治、经济体制上进入高速改革期的中国更是不乏机会。
“一个有趣的现象是，最近一段时间以来，很多国家的政府在外包业务这方面的增长非常显著。”先后被《信息周刊》杂志评为全球信息技术界15位最具感召力的人物、被《咨询》杂志评为2001年最有影响力的咨询从业人员、被《VAR Business》杂志和《CRN》杂志评选为最卓有远见的领导人和2001年度全球25位最杰出的高层管理人员之一的乔福汉颇有信心地表示,“就亚太地区来说，也许现在这么说还为时过早，但我们确实看到了机会和管道。”
|
|
|
| 中国策略网相关文章 |
|
|
| |
|
|